Quel est le rôle des dirigeants dans la transformation numérique ?

 La transformation numérique est souvent un terme fourre-tout pour désigner tous les processus de l’innovation liés au digital. C’est à la fois pertinent et un peu bullshit. Au-delà de l’innovation, le numérique impacte sérieusement les cultures des organisations notamment par le changement de circulation de l’information, c’est un vaste sujet !

En ce qui concerne les dirigeants la grande différence avec le passé, c’est qu’ils ne peuvent pas se contenter de décider la transformation numérique, ils doivent l’incarner pour la rendre possible et performante. La bonne nouvelle, c’est que ce processus est très vertueux.

Les dirigeants doivent incarner la transformation numérique, ont-ils vraiment le temps ?

C’est une vraie question, mais ce n’est pas la bonne question. Car à vrai dire, ils n’ont pas le choix. Comme l’expliquait récemment un article de Gretchen Fox dans le magazine Forbes les dirigeants qui n’ont pas encore pris le rôle de porte-parole public (et surtout numérique et social media) de leur marque ratent un levier de performance conséquent. D’autres analystes vont plus loin en citant désormais des fonds et des conseils d’administration qui considèrent sérieusement le niveau d’influence digitale des candidats.

Quel est le bénéfice d'une telle implication?

 C’est la très bonne nouvelle de cette composante de la transformation numérique. Le processus d’implication des dirigeants dans le rayonnement digital de leur marque génère des impacts sur 4 volets majeurs.

 Premier volet : l’accélération et le taux de réussite de la transformation numérique. En effet, lorsqu’un dirigeant montre l’exemple, cela impacte en général son équipe. Lorsque l’exemple est montré par tout ou partie d’un CoDir, l’ensemble de l’organisation peut s’identifier et les projets accélèrent naturellement ainsi que les chances de succès. Surtout, lorsque le processus de ligne éditoriale individuelle et collégiale des dirigeants est bien mis en œuvre, cela génère une complémentarité favorable à la transversalité dans l’organisation (voir le sujet sur les silos).

 La deuxième valeur ajoutée conséquente est l’impact média. En effet, les médias traditionnels (même si leur monopole d’accès aux audiences aussi appelé business model (!) a fondu comme neige au soleil) restent friands d’informations pertinentes venant directement des dirigeants sans le filtre d’un communiqué de presse. Lorsque l’ensemble d’un CoDir se met à prendre la parole sur les sujets innovants des filières les médias sont au rendez-vous !

 Le troisième niveau est un sujet très délicat mais très puissant. En effet, il s’agit de la valeur marché des dirigeants. Il serait dommage de ne pas considérer ce sujet en 2018. En effet, les dirigeants qui affichent une influence prouvée et un usage du numérique ont un atout important. D’une part, ils sont plus visibles et donc plus chassés, d’autre part, ils sont plus choisis en raison de l’opportunité que leur aura médiatique représente pour les marques.

 Enfin, le quatrième volet est la fluidité organisationnelle. En effet, un CoDir qui prend la parole de manière organisée va vivre directement la fin des frontières entre les départements (ces fameux silos). Pour exemple, je prendrai la chaîne de vente qui se partage généralement entre communication, marketing et vente. Ces 3 départements se partageaient hier les différents stades de maturité de la relation clients (notoriété, connaissance des offres et closing). Aujourd’hui, c’est totalement faux. Les bons commerciaux sont des influenceurs en puissance qui génèrent plus de notoriété crédible que la marque (l’ère du H2H). Les services communication deviennent des compétences clefs pour créer des contenus affutés sur mesure pour influencer la signature d’un gros contrat.

 Les compétences restent, mais les organisations doivent être adaptées à notre temps, c’est-à-dire collaboratives et agiles. Or, l’implication du CoDir est la seule manière de s’assurer que les départements ne fonctionneront pas en silo et en guerre de pouvoirs internes. Il faut un mandat clair à un pilote transverse et cela ne peut venir que d’un CoDir appétent et impliqué.

 Et il y a d’autres valeurs ajoutées. Pour exemple, imaginez ce que ressentent les collaborateurs qui peuvent liker et commenter les posts d’un dirigeant sur LinkedIn, et qui voient leur propres posts likés par leurs dirigeants…

Question cash-réponse cash : Des nouveaux modes de travail et d’organisation se développent depuis quelques années déjà : travail indépendant, flat organisation, etc. Sommes-nous en train de signer la mort des managers ?

 C’est un vrai sujet, ces tendances montrent une chose c’est « ce qui ne sert à rien tend à disparaître ! ». Je ne crois pas à la mort de l’ensemble des intermédiaires de la chaine opérationnelle des entreprises. Il est certain que les nouveaux modèles culturels des organisations impactent beaucoup le rôle des « managers » qui ont longtemps eu un pouvoir essentiellement lié à leur accès privilégié à l’information. De nombreux sociologues parlent même de la fin du salariat et l’émergence du « co-entreprenariat ».

 Je n’ai pas une vision aussi extrémiste, et m’arrête à observer que la désintermédiation de l’information, la facilité à être un media et à gérer une micro-structure (auto-entrepreneur) favorisent ces tendances générant une variabilisation des coûts qui attire toujours les entreprises.

En pratique, être un bon manager en 2018 c’est avant tout animer son équipe en s’assurant de sa motivation, de l’alignement des intérêts individuels et collectifs, et en assumant pleinement son rôle de bouclier organisationnel.

 Un des leviers importants pour son équipe c’est aussi de l’aider à comprendre et s’intégrer dans la transformation numérique par des actions simples comme la participation à des événements (comme les sommets) à des formations et tout ce qui peut contribuer à baisser les réticences et les objections.

 Comme j’aime à dire souvent, c’est aussi et surtout une question de valeur et de culture managériale : on reconnait facilement le bon manager ; c’est celui qui délègue les succès à son équipe et s’approprie les échecs !

 Cette interview a été réalisée dans le cadre de l'évènement Les Sommets du Digital  2018.